Sophie Dubuis est présidente du conseil d’administration de Migros Genève. Elle a également présidé la Fondation Genève Tourisme & Congrès durant 6 ans. Elle est vice-présidente de l’Union Patronale Suisse où elle représente les intérêts de la région lémanique ; membre du conseil d’administration de la Banque Cantonale de Genève ; membre du comité de Suisse Tourisme et de la Fédération des Entreprises Romandes (FER). Sophie est une experte en management et en stratégie.
D’origine valaisanne et ayant grandi à Fribourg, Sophie Dubuis est au bénéfice d’un diplôme de l’Ecole de Tourisme de Sierre/VS, d’un Executive MBA de l’Université de Genève et d’une formation en coaching, elle est active dans l’accompagnement depuis 2019 avec sa propre société. Elle a été directrice de Bucherer Genève où elle a mené à bien la réorganisation et la rénovation du bâtiment de la Rue du Rhône. Elle a débuté sa carrière à Zurich puis Fribourg dans le domaine du tourisme avant de rejoindre Genève en 2005. Elle a été sous-directrice à Palexpo et a ensuite dirigé durant sept ans le Centre International de Conférences Genève (CICG).
Qu’est-ce qui vous a motivé à choisir l’entrepreneuriat et à prendre des responsabilités dans les conseils d’administration ?
Je suis née dans une famille d’entrepreneurs ; j’ai toujours vu mes parents travailler, développer des projets et mener de front leur vie personnelle et leur entreprise. Le glissement dans les conseils d’administration s’est fait naturellement, en raison de ma vision stratégique qui s’impose rapidement dans la prise en charge de projets.
Quels sont les principaux défis futurs auxquels les entreprises doivent faire face selon vous, en tant que membre de conseils d’administration ?
Ces dernières années, il y a en Occident une prise de conscience quant à la durabilité et au sens donné à nos actions. Parallèlement, les grandes puissances hors Europe prennent encore plus de poids et n’ont pas les mêmes préoccupations. C’est un changement profond et rapide qui impacte l’engagement des gens et intensifie la concurrence. Je constate des défis multiples : l’employabilité au sens large, les relations intergénérationnelles, la concurrence féroce, le poids administratif et le défi évident de la digitalisation, entre autres.
Le mode survie : impasse ou opportunité de développement ?
C’est souvent un état d’esprit qui va dépendre des dirigeants et du style de leadership. Le mode de survie est sans doute une opportunité si celui-ci ne dure pas. J’ai plutôt constaté qu’un mode survie trop long aboutit à une fatigue générale des gens et donc du système. L’entreprise a ses cycles et le mode de cohabitation entre les dirigeants et ceux-ci est une clé essentielle.
Comment les entreprises peuvent-elles anticiper les défis pour garantir leur pérennité ?
C’est une question difficile car cela dépend énormément des secteurs et des pays dans lesquels les entreprises évoluent. La conduite et la gouvernance ont un rôle essentiel à jouer, en proposant un fin équilibre entre surveillance, entrepreneuriat et humanisme.